Quan els treballadors de menjar ràpid van deixar la feina a diverses ciutats dels Estats Units fa unes setmanes, va ser com una explosió del passat. Durant un dia, almenys, la mà d'obra nord-americana va flexionar els músculs organitzadors que s'han atrofiat en gran mesura durant les últimes dècades. I el pronòstic no ha fet més que empitjorar: el governador de Michigan, Rick Snyder, va signar al desembre una legislació que limitava el poder dels sindicats en un estat que abans va servir com a símbol del poder sindical, iniciant el compte enrere fins al final dels sindicats a tot arreu. La lluita pel futur financer de Detroit és un signe més del que vindrà: amb les finances municipals i estatals encara un embolic a tot el país, fins i tot l'home del carrer amb inclinacions liberals però no sindicalitzats ha començat a girar contra els seus veïns sindicals organitzats com la lluita pel que importa. més —pensions dels empleats públics o serveis bàsics de la ciutat— passa del teòric al real.
Però tornem al furor del menjar ràpid. Els treballadors tenen una simple demanda: un salari mínim de 15 dòlars l'hora, equivalent aproximadament a 30.000 dòlars l'any. Segons el National Employment Law Project, el treballador mitjà de primera línia de menjar ràpid (que inclou la majoria de llocs no directius, inclosos caixers, cuiners i repartidors) guanya amb prou feines més de la meitat d'aquesta quantitat, o 8,94 dòlars l'hora. Això és menys de 20.000 dòlars anuals.
Els empresaris responen que els salaris de 15 dòlars l'hora són massa alts per al seu model de negoci, alhora que busquen el terreny moral alt afirmant que aquests llocs de treball tenen un paper crucial per a milions de nord-americans com a punt d'entrada a la força de treball. En comparació, l'antic conseller delegat de McDonald's, Jim Skinner, va rebre una compensació de 27,7 milions de dòlars el 2012. I David Novak, conseller delegat de Yum Brands (el pare de KFC, Taco Bell i Pizza Hut), es va emportar a casa 11,3 milions de dòlars pel seu paper en portar el taco de Dorito. petxines a un públic salivat.
Tot i que les queixes dels treballadors no s'han centrat en la bretxa salarial entre el CEO i el treballador, també ho podrien haver, atès que el salari del CEO continua augmentant-se fins i tot quan les empreses americanes han vist el desmantellament sistemàtic de la capacitat de negociació col·lectiva dels seus esglaons inferiors. Segons l'A.F.L.-C.I.O., la ràtio de retribució entre el CEO i el treballador es va situar en un 354:1 sense precedents el 2012, enfront dels 281:1 el 2002 i els 201:1 el 1992. Des de 1982, els ingressos mitjans de l'1 per cent més Els ingressos als Estats Units han crescut un 125 per cent, mentre que el del 99 per cent ha augmentat només un 10 per cent.
Quan, exactament, les coses van començar a sortir tant de control? Una pregunta com aquesta sol servir com a dispositiu retòric per a la resposta, va ser un canvi gradual sense un començament precís. Aquesta vegada no. La llarga mort dels treballadors organitzats nord-americans va començar fa gairebé un segle, quan la Llei Wagner de 1935 va obligar a la negociació col·lectiva amb els sindicats perquè les empreses ja estaven descobrint com enfonsar el petit. En aquell moment, quan els directius van demanar consell sobre com fer front al creixent poder dels sindicats, van recórrer a assessors externs com McKinsey & Company, la secreta empresa de consultoria estratègica que ha tingut una influència enorme a les empreses americanes durant tant de temps com les empreses americanes. ha existit. McKinsey mai va ser tan ximple com per ser titllat d'antisindical. Però per als seus clients (directius corporatius), estava clar de quin costat d'aquesta lluita creixent estaven els consultors. I hi romanen fins avui.
Qualsevol persona que hagi treballat en l'entorn corporatiu sap que l'arribada de McKinsey a l'escena no sol ser un signe de bones notícies per a la base. El que és menys conegut és el paper de McKinsey en la creació de la bretxa entre el CEO i el treballador. El 1951, General Motors va contractar el consultor de McKinsey Arch Patton per dur a terme un estudi multiindustrial sobre la compensació dels executius. Els resultats van aparèixer a Harvard Business Review , amb la constatació específica que entre 1939 i 1950, el sou dels empleats per hora s'havia més que duplicat, mentre que el de la gestió a nivell de polítiques només havia augmentat un 35 per cent. Si ho vau ajustar per inflació, els ingressos gastables de l'alta direcció havien baixat un 59 per cent durant el període, mentre que els empleats per hora havien millorat el seu poder adquisitiu.
L'imprimatur acadèmic de l'òrgan domèstic de la Harvard Business School va donar una certa credibilitat al treball i l'estudi va ser de sobte un assumpte anual, apareixent a HBR durant més d'una dècada després, moment en què es va traslladar McKinsey Quarterly. Del 1948 al 1951, HBR tenia un article a l'any sobre la compensació dels executius. Uns anys més tard, la revisió s'executava cinc vegades més. En realitat, aquest va ser un moment perfecte per al nou camp d'estudi, perquè en els anys posteriors a la Segona Guerra Mundial, hi havia una escassetat de talent executiu i els líders empresarials havien començat a caçar executius no només de la competència sinó també de sectors completament diferents. I havien de saber quant oferir, no? A més, en els anys posteriors a la depressió, ningú havia volgut parlar en veu alta de la compensació. Però després de la guerra, estaven disposats a pujar el volum.
Però tornem al 1952. Juan Trippe, aleshores director general de Pan American World Airways, es va adonar de la investigació i va contractar el senyor Patton perquè treballés en un estudi d'opcions sobre accions per al seu equip directiu. (Sí, l'opció d'accions com a impulsor de compensació també es remunta a tant). mal pagat , i la demanda de l'imprimatur del Sr. Patton sobre els paquets de pagament dels executius va passar pel sostre. Tot i que el cap de McKinsey, Marvin Bower, considerava la franquícia sota la vocació de l'empresa com a solucionador de problemes de gran ordre, també va conèixer una vaca de diners quan en va veure una. Durant diversos anys, el Sr. Patton va representar personalment gairebé el 10 per cent de les factures de l'empresa. Al final de la guerra, només el 18 per cent de les empreses del país tenien plans de bonificació. El 1960, al voltant del 60 per cent d'ells ho van fer.
Aleshores, el senyor Patton va fer el que fa qualsevol que l'aixafa en un camp nou: va escriure uns quants llibres explicant la seva saviesa. El 1961, va publicar dos llibres amb McGraw-Hill: Homes, diners i motivació: la compensació dels executius com a instrument de lideratge i Què val un executiu? En definitiva, l'home va ser una força singular en la creació i difusió de la nova filosofia de la paga executiva.
La influència de McKinsey és tal que tendeix a tenir aquest efecte:
L'empresa va mostrar un domini similar a la dècada de 1990 amb La guerra pel talent (de la mateixa manera, primer un concepte de gestió i després un eventual llibre), que es tractava de pagar massa a la gent més agressiva i acomiadar el 10% inferior cada any. I això va donar lloc a la creació del concepte totalment ridícul del director de talent i Enron.
La qüestió és que quan McKinsey accepta una idea i l'empeny de tot cor als seus clients, aquesta tendeix a generalitzar-se. I no es pot negar que això és el que va passar amb el senyor Patton. Va publicar una de les seves troballes a Homes, diners i motivació: la compensació d'un CEO tendia a augmentar amb la mida de l'empresa. No és sorprenent que des d'aleshores, els consellers delegats s'han enganyat amb les fusions i adquisicions. Una altra troballa: als anys 40 i 50, l'home número 2 de les empreses cobrava una mitjana del 55% al 60% de la paga del CEO, una diferència que el Sr. Patton considerava totalment raonable. El Sr. Patton també va participar en estudis que van demostrar que les empreses que pagaven bonificacions augmentaven els beneficis dues vegades més ràpidament que altres durant un període de 10 anys en comparació amb els que no pagaven bonificacions. No us podeu inventar aquestes coses, gent. O potser pots.
Un conjunt competitiu envejós ha acusat de vegades McKinsey de reciclar la seva feina, canviant poc més que el nom del client als seus informes. El mateix es podria dir de la producció acadèmica. [El Sr. Patton va escriure] el mateix article [26] vegades per al Harvard Business Review , em va dir un antic empleat de McKinsey mentre escrivia el meu llibre La firma: la història de McKinsey i la seva influència secreta en els negocis nord-americans , que serà publicat per Simon & Schuster el mes vinent. En total, el Sr. Patton va escriure més de 60 articles sobre el tema al llarg dels anys. I és d'estranyar? Tenint en compte el tema, no és estrany que la multitud de M.B.A. estigués disposada a llegir aquell en concret història una i altra vegada. (Un dels secrets de McKinsey al llarg dels anys ha estat les relacions personals dels seus consultors amb els directors generals. No cal un geni per veure el benefici de tenir un noi com el Sr. Patton al voltant.)
El Sr. Patton va ser, sens dubte, un dels primers gurus de la gestió, un tipus que es va demanar pel seu nom, i després de retirar-se de McKinsey, va ser nomenat president d'una comissió presidencial sobre els sous legislatiu, judicial i executiu el 1973. Fins i tot el govern volia un part d'aquesta acció! Però també ho feia tothom, llavors i ara. De fet, un cop començada, la demanda d'augmentar i justificar la compensació dels executius es va convertir en una màquina de moviment perpetu que encara avança el 2013.
No és tan senzill com això, és clar. Durant les seves dècades investigant la compensació dels executius, el Sr. Patton va utilitzar l'anàlisi rigorosa de la marca registrada de McKinsey per considerar múltiples factors a la recerca dels millors i més adequats incentius. I sempre va insistir que l'avaluació del rendiment sigui una part crucial de l'exercici de compensació, un fet que s'ha perdut clarament en molts consells d'administració els anys següents. En aquest punt, també, és bastant absurd: el sou dels CEO segueix augmentant, independentment del seu rendiment o del fet que la compensació dels treballadors s'hagi congelat al seu lloc. Tot ha anat de malament en pitjor i els diners no han canviat mai res.
Però invocar el nom McKinsey com a segell de goma per a la presa de decisions a l'oficina de la cantonada és una llarga tradició corporativa, i des de fa sis dècades, els que tenen els cordons de la cartera corporativa han optat per saltar-se simplement la part rigorosa de la racionalització de sempre. nivells més absurds de pagament del CEO. En el seu obituari de 1996, el Temps va informar el disgust del Sr. Patton per com els directius havien abusat de la seva enquesta, en gran part suposant que tots els [executius] tenien un rendiment superior a la mitjana. A la dècada de 1980 li van preguntar com se sentia sobre l'efecte de la seva obra, la seva resposta va ser senzilla: culpable. Tingueu en compte, també, que la relació salarial entre el CEO i el treballador de 1982 només era relativament insignificant de 42:1. Un es pregunta com se sentiria avui.