Pere Thiel.Chip Somodevilla/Getty Images
Peter Thiel ha estat al voltant de la innovació la major part de la seva vida. Va ser cofundador de PayPal (PYPL) i Palantir, va fer la primera inversió externa a Facebook i va guanyar diners primerencs en empreses com SpaceX i LinkedIn.
Thiel va escriure un llibre, Zero to One: notes sobre startups o com construir el futur , per ajudar-nos a veure més enllà de les vies traçades cap al futur més ampli. El llibre és un exercici de replantejament rebut saviesa i ofereix moltes idees contra-intuïtives que us ajudaran veure el món de manera diferent als altres .
Aquí hi ha vuit lliçons que tothom pot treure del llibre i aplicar avui.
1. La trampa del 0 a 1
El proper Bill Gates no construirà un sistema operatiu. El proper Larry Page o Sergey Brin no farà un motor de cerca. I el proper Mark Zuckerberg no crearà una xarxa social. Si copies aquests nois, no aprens d'ells.
Fent-se ressò d'Heràclit, que va dir que només pots entrar una vegada al mateix riu , Thiel creu que cada moment dels negocis només passa una vegada. És un punt que val la pena tenir en compte i és una capa més model mental de temps .
Per a Thiel hi ha dos tipus d'innovació. Si agafes alguna cosa que existeix i la millores passes de l'1 al n. Tanmateix, si creem alguna cosa nova, en canvi, passem de 0 a 1.
Tanmateix, hi ha una trampa de 0 a 1 en la qual molta gent s'enganxa.
Quan et quedes atrapat en l'atractiu de crear alguna cosa nova, que és més difícil del que la gent espera, els teus competidors poden passar d'1 a n i menjant el teu dinar.
El món és un lloc competitiu. No t'oblidis les lliçons de la coevolució i l'efecte Reina Vermella .
2. No hi ha una fórmula per a la innovació i mai n'hi haurà.
La paradoxa de l'ensenyament de l'emprenedoria és que aquesta fórmula (per a la innovació) no pot existir; com que cada innovació és nova i única, cap autoritat pot prescriure en termes concrets com ser més innovador. De fet, el patró més potent que he observat és que les persones amb èxit troben valor en llocs inesperats, i ho fan pensant en els negocis des dels primers principis en comptes de fórmules.
Quan ens vam proposar crear una sèrie de tallers públics anomenats Re: Pensa vam decidir basar-los en desenvolupar la fluïdesa amb les idees primeres i aplicar-les per resoldre problemes empresarials. No és com cap esdeveniment al qual hagis estat mai.
3. La millor pregunta d'entrevista que pots fer.
Sempre que entrevisto a algú per a una feina, m'agrada fer aquesta pregunta: En quina veritat important hi ha molt poca gent d'acord amb tu?
Aquesta és una pregunta que sembla fàcil perquè és senzilla. De fet, és molt difícil de respondre. Intel·lectualment és difícil perquè el coneixement que tothom s'ensenya a l'escola està per definició d'acord. I és psicològicament difícil perquè qualsevol que intenti respondre ha de dir alguna cosa que sap que és impopular. El pensament brillant és rar, però el coratge és encara més escàs que el geni.
Amb més freqüència, escolto respostes com les següents:
El nostre sistema educatiu està trencat i cal arreglar urgentment.
Amèrica és excepcional.
No hi ha Déu.
Aquestes són males respostes. La primera i la segona afirmacions poden ser certes, però molta gent ja hi està d'acord. La tercera afirmació simplement pren un costat en un debat familiar. Una bona resposta pren la forma següent: La majoria de la gent creu en x, però la veritat és el contrari de x.
Què té a veure això amb el futur?
En el sentit més mínim, el futur és simplement el conjunt de tots els moments encara per venir. Però el que fa que el futur sigui diferent i important no és que encara no hagi passat, sinó que serà un moment en què el món sembli diferent d'avui... La majoria de respostes a les preguntes contraries són maneres diferents de veure el present; Les bones respostes estan tan a prop com podem mirar cap al futur.
4. La fortalesa més important d'una nova empresa
Ben definida, una startup és el grup més gran de persones que pots convèncer d'un pla per construir un futur diferent. La força més important d'una nova empresa és el nou pensament: encara més important que l'agilitat, la mida petita ofereix espai per pensar.
5. El primer pas per pensar amb claredat
evangelion 1.01
La nostra pregunta contraria: en quina veritat important hi ha molt poca gent d'acord amb tu? — És difícil respondre directament. Pot ser més fàcil començar amb un preliminar: en què està tothom d'acord?
La bogeria és rara en els individus
— però en grups, partits, nacions i edats és la regla.
— Nietzche (abans que es tornés boig)
Si podeu identificar una creença popular delirant, podeu trobar el que s'amaga darrere d'ella: la veritat contraria.
zodíac 4 d'abril[…]
Les creences convencionals només apareixen arbitràries i equivocades en retrospectiva; cada vegada que un s'ensorra, anomenem bombolla l'antiga creença, però les distorsions provocades per les bombolles no desapareixen quan esclaten. La bombolla d'Internet dels anys 90 va ser la més gran de les dues últimes dècades, i les lliçons apreses després defineixen i distorsionen gairebé tot el pensament tecnològic actual. El primer pas per pensar amb claredat és qüestionar el que creiem que sabem del passat.
Aquí teniu un exemple que dóna Thiel per ajudar a il·luminar aquesta idea.
Els empresaris que es van quedar amb Silicon Valley van aprendre quatre grans lliçons de la caiguda de les punt com que encara guien el pensament empresarial avui:
1. Fer avenços incrementals —Les grans visions van inflar la bombolla, de manera que no s'han de consentir. Qualsevol que digui ser capaç de fer alguna cosa gran és sospitós, i qualsevol que vulgui canviar el món hauria de ser més humil. Els passos petits i progressius són l'únic camí segur.
2. Mantingueu-vos magre i flexible — Totes les empreses han de ser lean, que és un codi per a no planificats. No hauríeu de saber què farà el vostre negoci; la planificació és arrogant i inflexible. En lloc d'això, hauríeu de provar coses, repetir i tractar l'emprenedoria com una experimentació agnòstica.
3. Millorar la competència — No intenteu crear un nou mercat prematurament. L'única manera de saber que teniu un negoci real és començar amb un client ja existent, per la qual cosa hauríeu de construir la vostra empresa millorant els productes reconeixibles que ja ofereixen competidors d'èxit.
4. Centra't en el producte, no en les vendes — Si el vostre producte requereix publicitat o venedors per vendre-lo, no és prou bo: la tecnologia és principalment el desenvolupament del producte, no la distribució. La publicitat de l'era de la bombolla era òbviament un malbaratament, de manera que l'únic creixement sostenible és el creixement viral.
Aquestes lliçons s'han convertit en dogma en el món de les startups; Se suposa que aquells que els ignorarien convidaran a la condemna justificada que va visitar la tecnologia en el gran crac de l'any 2000. No obstant això, els principis oposats probablement són més correctes.
1. És millor arriscar-se a la gosadia que a la trivialitat.
2. Un mal pla és millor que cap pla.
3. Els mercats competitius destrueixen els beneficis.
4. Les vendes importen tant com el producte.Per construir el futur hem de desafiar els dogmes que configuren la nostra visió del passat. Això no vol dir que el contrari del que es creu sigui necessàriament cert, vol dir que cal repensar què és i què no és cert i determinar com això configura com veiem el món actual. Com diu Thiel, el més contrari de tot no és oposar-se a la multitud sinó pensar per tu mateix.
6. El progrés ve del monopoli, no de la competència.
El problema d'un negoci competitiu va més enllà de la manca de beneficis. Imagina que tens un d'aquests restaurants a Mountain View. No ets tan diferent de desenes dels teus competidors, així que has de lluitar dur per sobreviure. Si oferiu aliments assequibles amb marges baixos, probablement només podeu pagar als empleats el salari mínim. I hauràs d'aprofitar tota l'eficiència: és per això que els petits restaurants posen l'àvia a treballar al registre i fan que els nens rentin els plats al darrere.
Un monopoli com Google és diferent. Com que no s'ha de preocupar de competir amb ningú, té més marges per preocupar-se pels seus treballadors, els seus productes i el seu impacte en el món en general. El lema de Google - No siguis malvat - és en part una estratagema de marca, però també és característic d'un tipus de negoci que té prou èxit com per prendre's seriosament l'ètica sense posar en perill la seva pròpia existència. En els negocis, els diners o són una cosa important o ho són tot. Els monopolistes es poden permetre el luxe de pensar en altres coses que no siguin guanyar diners; els no monopolistes no poden. En competència perfecta, una empresa està tan centrada en els marges actuals que no pot planificar un futur a llarg termini. Només una cosa pot permetre que un negoci transcendi la lluita bruta diària per la supervivència: els beneficis monopolistics.
Per tant, un monopoli és bo per a tothom a dins, però què passa amb tots els de fora? Els beneficis desmesurats vénen a costa de la resta de la societat? De fet, sí: els beneficis surten de la cartera dels clients i els monopolis mereixen la seva mala reputació, però només en un món on res canvia.
En un món estàtic, un monopolista és només un cobrador de lloguers. Si arracones el mercat per alguna cosa, pots augmentar el preu; els altres no tindran més remei que comprar-te. Penseu en el famós joc de taula: els fets es barregen d'un jugador a un altre, però el tauler no canvia mai. No hi ha manera de guanyar inventant un millor tipus de desenvolupament immobiliari. Els valors relatius de les propietats són fixos per sempre, així que tot el que podeu fer és intentar comprar-los.
Però el món on vivim és dinàmic: podem inventar coses noves i millors. Els monopolistes creatius ofereixen als clients més opcions afegint categories d'abundància completament noves al món. Els monopolis creatius no només són bons per a la resta de la societat; són motors potents per millorar-lo.
7. La rivalitat ens fa exagerar les velles oportunitats i copiar servilment allò que ha funcionat en el passat.
Marx i Shakespeare ofereixen dos models que podem utilitzar per entendre gairebé tots els tipus de conflictes.
Segons Marx, les persones lluiten perquè són diferents. El proletariat lluita contra la burgesia perquè té idees i objectius completament diferents (generats, per a Marx, per les seves circumstàncies materials molt diferents). Com més gran és la diferència, més gran és el conflicte.
Per Shakespeare, en canvi, tots els combatents s'assemblen més o menys. No està gens clar per què haurien de lluitar, ja que no tenen res per què lluitar. Penseu en l'obertura de Romeu i Julieta: dues llars, ambdues iguals en dignitat. Les dues cases són iguals, però s'odien. Creixen encara més semblants a mesura que la baralla augmenta. Finalment, perden de vista per què van començar a lluitar en primer lloc.
En els negocis, Thiel argumenta que Shakespeare és el millor guia. La conseqüència? Ens obsessionem amb els nostres competidors i ells amb nosaltres, fent-nos perdre de vista allò que importa i centrar-nos en el passat.
8. L'últim pot ser el primer
Probablement heu sentit parlar de l'avantatge del primer motor: si sou el primer participant en un mercat, podeu capturar una quota de mercat important mentre els competidors s'esforcen per començar. Això pot funcionar, però moure's primer és una tàctica, no un objectiu. El que realment importa és generar fluxos d'efectiu en el futur, de manera que ser el primer que mou no et serveix de res si arriba algú més i et destitueix. És molt millor ser l'últim impulsor, és a dir, fer l'últim gran desenvolupament en un mercat específic i gaudir d'anys o fins i tot dècades de beneficis de monopoli.
El gran mestre José Raúl Capablanca ho va dir bé: per tenir èxit cal estudiar el final del joc abans que tota la resta.
Zero a Un està ple d'idees contraintuïtives que us ajudaran a pensar i encendre la possibilitat.
Shane Parrish alimenta el teu cervell a Carrer Farnam , un lloc que ajuda els lectors a dominar el millor del que altres persones ja han descobert . Si voleu treballar més intel·ligentment i no més dur, us recomano que us subscriviu El butlletí de l'alimentació del cervell . Podeu seguir a Shane Twitter i Facebook .